借款周转率:请问mgcmgc率怎么计算？

爱卡网总监 · 发表于 2020-3-4 13:08:33

请问mgcmgc率怎么计算？

你应该问审批mgc给你的人或公司呢

用现金还债和向银行借款会不会影响资产周转率

如果用现金还债和向银行借款在同一月内同等金额发生，则不会影响资产周转率。

营运资本周转率

你的问题是你没有理解营运资本这一概念。是跟经营活动密切相关的流动资产和流动负债的差额。短期借款是负债不假，但那是筹资活动的资金，就像有价证券是投资活动一样。当然要兼顾经营性的流动资产和负债。本期销售净额1000。

到银行去mgc会计报表存货周转率一年最低几次

应收账款周转率（周转次数）=营业收入÷平均应收账款余额平均应收账款余额＝（应收账款余额年初数+应收账款余额年末数）/2，其中的应收账款包括会计核算中“应收账款”应收mgc”等全部赊销账款。应收账款周转率高表明：(1)收账迅速，(3)可以减少收账费用和坏账损失。应收账款周转率越高越好，表明公司收账速度快、平均收账期短、坏账损失少、资产流动快、偿债能力强。应收账款周转天数则是越短越好。如果公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，增大了发生坏账损失的风险;同时也说明公司催收账款不力，使资产形成了呆账甚至坏账，扩展资料应付账款周转率是指反映企业应付账款的流动程度。合理的应付账款周转率来自于同行业对比和公司历史正常水平。通常应付账款周转天数越长越好。

应收账款周转率公式是越高越好，还是越低越好？为什么？

比率越高越好。应收账款周转率（周转次数）=营业收入÷平均应收账款余额平均应收账款余额＝（应收账款余额年初数+应收账款余额年末数）/2，其中的应收账款包括会计核算中“应收账款”和“应收mgc”等全部赊销账款。应收账款周转率高表明：(1)收账迅速，账龄较短;(2)资产流动性强，短期偿债能力强;(3)可以减少收账费用和坏账损失。一般来说，应收账款周转率越高越好，表明公司收账速度快、平均收账期短、坏账损失少、资产流动快、偿债能力强。与之相对应，应收账款周转天数则是越短越好。如果公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，则说明债务人施欠时间长，资信度低，增大了发生坏账损失的风险;同时也说明公司催收账款不力，使资产形成了呆账甚至坏账，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。扩展资料应付账款周转率是指反映企业应付账款的流动程度。合理的应付账款周转率来自于同行业对比和公司历史正常水平。通常应付账款周转天数越长越好，说明公司可以更多的占用供应商货款来补充营运资本而无需向银行短期借款。在同行业中，该比率较高的公司通常是市场地位较强，在行业内采购量巨大的公司，且信誉良好，所以才能在占用货款上拥有主动权。但在实际情况中，往往出现一边占用供应商货款，另一边客户又占用公司自己销售商品的货款，既应收账款，形成三角债，仍有可能导致公司营运资金紧张，这时就需要用现金周转周期来通盘考量公司销售的现金生成能力。参考资料来源：百度百科-应收账款

mgc可以提高mgc率吗?

资金回转率受两个动态变量的影响，即资金流和物流。资金流和物流几乎就是现代经销商组织的管理核心。才能真正做到资金回转率的提高。　现以经销商组织的工作流程作为主线，放大各个局部流程管理对资金回转率的影响特点，从而启发经销商组织找到提高资金回转率的办法。一、要货计划的制订许多经销商组织在要货计划制订上没有详细的作业流程，仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。业务负责做出一份下个周期（选择周、旬、月、季等为单位均可）市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。这部分配载货最后都成为积压库存，退换都成问题。）多要货则容易占用周转资金，少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，要货计划做不好，资金回转率提高只能是幻想。配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。配送管理得好不好，将直接影响物流效率，订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象频频在经销商组织里发生。某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，若是周四的订单延误一次，这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。这批产品要挪到下月结算，则更是降低资金回转率。三、账期管理零售客户的账期只会每年延长不太可能缩短，从账期上寻求变通来提高资金回转速度的可行性不高。有的零售商允许提前结算，但经销商的贴息成本高，除非急需mgc顾不上考虑财务成本增加。我们这里的账期管理主要体现在对实际结账期与合同账期是否在正常偏差区间。因此经销商对终端开具税票期距终端支票实际出票期为50天。有一家经销商财务在笔者的提示下将去年一年的某卖场出入账期进行汇总分析，发现平均结算账期为82天（法定节假日未作回避），而与该卖场签订的合同账期为60天。账期管理不能只是停留在合同谈判上，尽量避免给零售商客户拖延付款的理由，四、社会库存控制有一个经销商老板很无奈地告诉笔者，他这里说的货就是我们常说的社会库存，即在下游客户那里赊销的产品。做终端的经销商都明白一个道理：没有一定的社会库存，也就不能增加销售机会。但过高的社会库存又是资金回转率的黑洞，如何做好对社会库存的控制就变得尤其重要。只有合适的库存，没有合理的库存。B店的货架库存应该要大于A店才合理。在A店做的两个品牌的销量略高于在B店这两个品牌的销量。从经销商经营的角度，社会库存给A店比给B店更有价值。经销商不同于实力强大的制造商，不能盲目追求所谓的数值铺货率。在账期管理的回旋余地也就增加。尽管有账期要求，如果能够有较大折扣的促销，与卖场做现金交易也是非常可能的。但是经销商群体中有不少人把厂方促销当成唐僧肉，有人将促销当成利润来源，一个劲地向上游厂方申请促销费用或者虚报费用。这种本末倒置的做法最终是害人又不利己。笔者建议经销商朋友：促销上的投入一分不能省，促销上的资源一分不能贪，六、残滞库存处理残滞库存在每个经销商处都有，有商业以后就有这个问题，笔者拜访过的经销商数以百计，但很少有某一家主动处理，更别说有一套处理制度。残滞库存不是资产，笔者建议经销商组织要时刻注意残滞库存的产生和处理，不要积压，企图有朝一日能够原价折算给上游供应商。如果残次库存已经与上游供应商交涉无果的话，还不如早些处理变现出来，七、客户管理每个客户对资金回转的要求都不会相同。这时经销商应该对每一个客户资金回转率给予评估，回转率越高的客户比例要保持在一定的水平线以上。的经营理念”适时淘汰一些结算信誉差的客户。不是每个客户都值得往来，过份要求客户铺货率是会大幅降低资金回转率的。八、品项管理品项管理已经不是一个陌生的概念。对于以商贸为主的经销商来说，经销商品项管理包括以下内容。一个经销商往往经营几个品牌：每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，按当地市场消费水平和消费结构划分：保证资金投向的有效性。