存量贷款管理（房地产信贷存量和信贷增量是什么意思？）

(一)管理重心错一是基层信贷员经营观多险观少。息，轻收本，对管理更多地注重于能否收息，较少关注能否到期还贷。二是静态、割裂式管理多，动态风险管理少。信贷员往往注重调查、发放和收回“三点式”管理，缺乏对贷款动态监管、预警措施。三是现有的考核指标使贷款管理注重短期和局部效益的多，追求长期和整体利益的少。每年压贷销户的要求没有在经营目标责任制和相关指标任务分解中予以考虑，使基层经营者往往更多考虑到自己的任期利益，认为压贷销户，会使存款减少，利息收入减少，因此，对于处于衰退期，但经营尚正常，能按时收息，有一定的存款的企业，基层不愿退出。 (二)责任界定模糊。强调贷款发放责任的多，注重贷后管理的责任少。新的信贷规则对调查、审查、审批、经营四个环节的主责任人责任界定和追究都有明确规定，但对具体从事贷后管理的经营环节的经办责任没有明确界定。另外对旧贷管理责任认定也不明确。在贷款管理中新官不理旧账，后任不负前责的现象比较普遍，一些支行行长和信贷人员都愿意从自己开始发放和管理好每一笔新增贷款，对管好旧贷既缺乏强烈的责任心，也缺乏管好的信心。少数信贷人员对旧贷放任自流，不愿意办理借新还旧，不愿意将主要精力放在提升资产保全度上，放弃了监管。
(三)激励机制缺失。信贷员只有责任无奖励，只有义务无权力，不良贷款清收盘活有奖励，但对在正常形态中反映处于事实不良的贷款，通过完善手续借新还旧或由中间状态进行转化提升，不仅得不到奖励，还要承担不让其继续恶化的责任。信贷管理也需要成本，这样的观念还没有树立起来，存款、清收、贴现等都有专项费用，并可兑现到个人，但贷款管理却没有费用。
(四)工作措施不到位。一是管理信息不对称。客户的经营管理信息是不断在变化的，而管户客户经理对客户信息的掌握却是静态的，有的客户经理只在收息、到期、展期、评级时到企业财务部门去收集报表。二是与客户接触不对等。经营行对客户风险分析和把握在很大程度上过多地依赖于管户客户经理，但由于受激励、动力、内部办事效率和自身感受所限制，客户经理底气不足，每次下企业，只能到财务部门看一看，与企业副总、总经理接触很难，难以掌握企业重大经营决策的变化。三是人员偏少，管理素质不高。信贷人员工作量大，配备人员少，大量的时间用于转期材料准备、收息、立项等日常事务性工作，对宏观经济形势和产业趋势的分析不透，对企业动态了解不深，并且存在着信贷管理的知识和信贷管理经验不足的问题。四是信贷管理合力还未形成。