为何做贷款难，做贷款中介更难

爱卡网小编 · 发表于 2022-7-28 13:13:00

贷款中介是作为把银行统一接口转化成能对接各种不同客户的转向接口一样的存在，更像一条条流入借款人市场的微型渠道。而消费金融，普惠金融两种模式已经普及四五年了，为什么在这个四五年内，却少有中介公司做大做强。
究其根本，大致有三个原因：
1、业务方面的弱势
2、产品方面的弱势
3、员工方面的弱势
为何做贷款难，做贷款中介更难

1. 业务的弱势
当一个中介公司有着做大做强的想法时，他就必然要整合同行资源，让同行跟我们合作，给我们送案子。并且一般小的贷款中介公司很难拿到好的产品，不然一个公司，闭门造车，很难做大做强，毕竟那么多人在跟你竞争，蚕食你的市场。只有让同行为你服务，同你达成业务合作，你才能有更好的发展机会。同行的业务才是业务的根本，而目前市面上大多数中介公司，在面对同行的业务这块，模式是有问题的。
目前的模式无非有两种：公司业务人员出去跑同行，谈合作；又或是某个公司集中垄断某个产品，让只能通过该产品消化的客户由同行自己带过来。
我们先聊一聊第一种，业务员出去跑同行，谈合作。假设目前大部分中介公司都是以这种模式在做业务，通过业务员的感情去维系同行之间的关系，从而获取一些客户。一个业务员每天去跑同行，一个月下来可能跑了100个同行，加了100个，但是由于每个业务员的精力有限，最后留存下来的也就可能和三五个同行保持长期的感情联络，能力稍强的业务人员可能会多一点。那么最终业务员业务量的多少就取决于这三五个同行业务量的多少，以及这三五个同行分多少业务给业务员。这种模式下，业务员都会去争市面上出单量大的那三五个同行。业务员的业务能力即为处理人际关系的能力（玩朋友的能力），以这种方式去增加客户的粘黏度以及转化弊端也非常多。

为何做贷款难，做贷款中介更难

首先，有这种能力的业务员不多；其次，这种能力再强，比不上其他业务员或者其他公司的一次降价，这就是同行的竞争也是无法避免的。对于这三五个业务员而言，他们手上有一手单子，他们在和中介公司合作的时候会相对比较强势“谁跟我好就给谁做，谁给我价格低就给谁做”。这时候中介公司之间，中介公司的业务员之间，就会玩关系，拼价格，最后大家都吃力不讨好。而且整个过程中，对中介公司以及业务员的成长并没有起到什么作用。
第二种，通过“垄断”某个产品，让客户以及同行自己找上门来。曾几何时，这个方法也很有用（按揭房放大的中银消费）。那个时候，市面上的产品还不多（做按揭房放贷的就平安银行和中银消费）；那个时候，一个产品能够划走市面上一大部分客户（同行手上有很多有按揭房的客户没地方消化）；那个时候，客户资质都比较好，没什么负债，没什么贷款（好多客户就一套按揭房，啥负债都没有）。现在，能做按揭房的金融机构有几十家，每一类的客户群体都有好几家金融机构在竞争，所以“垄断”某个产品对市场的影响力不大，可以养活自己，但是绝对不足以做大做强。
2.产品的弱势。
通常，中介公司诞生于一个熟悉市场上产品的业务经理。我们假设该业务经理通晓十个产品，出来开了一家中介公司，招人，给下面的业务经理培训这十个产品。然后，业务经理给业务员培训产品，最终业务员带着这十个产品出去跑市场，市场给出反馈，业务员发现不是公司这十个产品之内的产品，这个时候业务员有两个选择，第一，自己想办法帮同行把这个客户消化掉，挣一笔钱（当然这个难度比较大）；第二，把这个案子大致讲给自己的业务经理听，看看公司能不能消化，业务经理专业能力也有限，大概也是消化不了，又或者是业务经理在忙，大概听了一下，没做思考就回了做不了，这个客户就流失了。其实但凡这个客户是在市面上可以消化的，对于公司而言这个损失就非常大，不仅仅是客户的流失，同行由于你的反馈，最后和别人合作了，会认为你不专业。公司由于这个客户没有处理，丧失了一次对接新产品，扩充后线消化能力的机会，一个客户的流失，直接导致了三种不同的损失。一年后，两年后，公司可能还是十个产品，又或者可能变成十一二个产品了，专业度成长之慢，别人一追就能追上。
3.员工的弱势。
这里讲的员工的弱势，不是指员工自身弱，而是指中介公司在和员工关系上的弱势。当我们中介公司的专业能力停滞不前的时候，而业务员专业能力突飞猛进的时候，不出一两年，业务经理的专业能力以及获客渠道对接都将追赶上公司。那对于业务经理而言，留在公司的意义又在哪？这时候，这些业务能力强的业务经理，如果手里面有更过的私单或者大量的客户，他可以选择自己留存，最终也往往选择单干。所以这四五年，中介公司却培养了一批又一批中介公司，却又没有能力留住优秀的人才，做强做大。

为何做贷款难，做贷款中介更难

通过我们直面科技平台，可以解决这三个痛点：
第一，业务量方面。我们首先将公司业务人员分为两大类，一类是线上业务人员，一类是线下业务人员，首先线下业务人员通过自身能力收集来的单子或者其他渠道都能够在直面后台管理中区分和识别，如：该线下员工的开展渠道信息、客户基本信息。线下员工获客后的单子会直接分给线上的业务人员，由他们进行筛选客户需求，分配贷款产品，最终进行转化。若转化成功，那么都公司管理人员或者经理就能看到每一笔的贷款业务的渠道来源、客户资料、业务跟进状态、业务分配情况、员工管理等问题，这样一来，你公司的业务逻辑就清晰很多了，线上的业务人员懂产品，线下的业务人员懂渠道，各自发挥自己的优势即可；
第二，如果贷款中介公司有自己的贷款产品但又有局限，直面科技有多家成熟的银行合作关系，帮你直接对接你之前消化不了的单子，同时也满足可你自己公司产品线上化，增加产品上的优势。通过线上业务人员的数据统计，你能分析出哪些产品具备的优势和竞争力更大。
第三，员工管理方面，可以做到获客、反馈、对接分类给不同的线上业务人员，直面科技产品后台数据能直接反馈出做不了的客户为什么做不了，有没有再操作的空间，或者再把单子转移能力更强的业务人员，再次进行跟踪。
这样贷款公司才能不断充实自己的后备消化渠道和产品，又能做到将公司扁平化，为培养市场供单习惯打基础；每类业务员做好自己分内的事，于公司有利，于自身有利，让公司内部变得简单，明了。
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